メンタルコントロール  
   
    人材こそ組織の力  
   
    我　慢　力  
   
    「出来る人」と「伸ばす人」  
   
    表現力の重要性  
   
    顧客第一主義  
   
    管理者の役割  
   
    リーダーとしての心構え  
   
    商品・サービスの対価  
   
    適者生存の法則  
   
    中国とインド  
   
    つきの原理  
   
    個人情報保護法施行を控え迫られる企業対策  
   
    ペイオフ全面解禁まで３ヶ月  
   
    経営者の役割  
   
    ＥＳ（社員満足）について考える  
   
    運に選ばれる人　選ばれない人  
   
    第二志望の人生  
   
    仕事のスピード  
   
    事業に失敗する１２箇条  
   
    検討される最低資本金規制の完全撤廃  
   
    顧客第二主義の経営  
   
    リーダーシップについて  
   
    新規事業展開のその前に・・  
   
    マズローの５段階欲求説  
   
    マネジメント・コラム  
   



　
   
 
 
 
メンタルコントロール
  
 
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　人が失敗を犯した場合、気持ちの切り替えが出来るかどうかは「潜在意識＝無意識」の領域をどうコントロール出来るかにかかっています。意識レベルで行う「頑張り」などはこの際あまり役に立たないと言われています。

　そして、潜在意識の切り替えに必要なものは、ずばりイメージ力です

　これは大きく分けると２つあり、１つは「五感イメージ力」いわゆる実際にその場にないものでも存在するかのようにイメージする力です。顧客の前でプレゼンをする場合など、その場の書類の匂い、肌寒い空調、出席者の咳払い・・そんな中でスムーズなプレゼンを実現させている自分をイメージする、というような方法です。
　他の１つは、自分の経験をまるで他人の経験であるかのように俯瞰できる「客観イメージ力」です。これは失敗した時に役立ち、失敗の痛手を消すことができます。

　我々が得てしてマイナス感情に陥っている時、客観イメージを働かせるべき場面でも五感でイメージしてしまっていることが多いのです。これら失敗から立ち直るにはこの逆転現象を直し、客観イメージで失敗を分析しなければなりません。その方法の１つにスポーツ中継のアナウンサーになったつもりで自分を実況中継する方法があります。
　「緊張しております。おっ、手にじっとりと汗をかいているようだ。さあ、次にどうするか○○選手」・・・。このように自分の姿を俯瞰することが出来れば、感情の混乱を素早く平静にもどすことも可能になります。
　一方、五感イメージを整える方法としては、風呂に入る自分をイメージするという方法があります。ゆったり風呂につかっている自分、お湯の温かさ、石鹸のにおい・・・。リラックスモードを創り出し、プラスに共鳴しやすい自分に戻していくのです。笑顔を作るのも効果的です。

　これら対照的特色をもつイメージ力を、成功・失敗のそれぞれの場面で使い分けることが出来れば、メンタル面の強化を図ることも可能になってくるのです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2009.5

　
   
 
 
  
 
人材こそ組織の力
  
 
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　組織にとって、メンバーの能力差はそのまま組織力の差につながります。
従って、いかに優れたメンバーを見つけ出し、育て、能力を発揮させるかがリーダーにとって最も重要な仕事と言えます。

個々人の業務遂行能力というものは、次の３パターンに分かれます。
　　　① OA（オーバーアチーブ）ゾーン
　　　　　　指示に対し、期待を超える結果を出せる
　　　② A（アチーブ）ゾーン
　　　　　　指示に対し、やり遂げる力がある
　　　③ Ｐ（プアー）ゾーン
　　 　　　 指示に対し、やり遂げる力が不十分
　そして、その分布は平均すると ① ２０％、② ６０％、③ ２０％ の割合だそうです。つまり、多くの組織においてその８０％は ②または ③のレベルであり、逆に ①オーバーアチーブゾーンの人材発掘こそ欠かせません。

　また、このような人材（ハイ・パフォーマーと言う）になるための要件は、
① 高い気概を持つ
　　　すなわち、「どんな人生を送りたいか（人生観）」「いかに自分を高めていくか（職
　 　業観）」という２つの価値観をしっかり見定め、自分の策定した「キャリアプラン」
　 　達成へ向けて、強い気概を持ち続けることが出来る。
② 問題に対する「着眼」能力と、解決のための「解の導出力」に長けている
　　　遠くの山を眺めるような「俯瞰する視点」をもっている。また、物事に対する自分
　 　の見方・考え方を検証できる能力を持ち、その為には ①小さな基本問題に分解
　 　して考える　②類似の問題から推測する　というような考え方が出来る。
③ 組織への高い影響力を持つ
　　　人を動かすには、まずセルフコントロールがしっかりできていること。そして、組
　 　織の活性化の妨げになる「情報の減衰」を防ぐと言う意味で、コミュニケーション
　 　能力の高さが重要となります。

　上記のようなハイ・パフォーマーやその卵を見つけ出し、育て、能力を発揮させることが、組織の成長にとって必要不可欠な条件となります。
　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2008.3

　
   
 
 
  
 
我　慢　力
  
 
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　経営者にとって、ストレス環境というものは決して避けて通ることの出来ないものです。しかしながら、このストレスを貯めることなく上手に我慢する技術を身に付けることは、会社を伸ばしていくために欠かすことの出来ない要件のひとつなのです。

　パフォーマンス学の第一人者、佐藤綾子氏によると、
上手に我慢が出来ない経営者は、①人、②情報、③時間、④健康、の四つを確実に失っていくと言われます。

①　人とは、社員・顧客・取引先・金融機関など、経営者の周囲にいる全ての人を指
　　 し、感情にまかせて怒りを爆発させてばかりいると、周囲の人が近寄らなくなるの
　　 は当然として、無理に怒りを抑え続けていても人相が悪くなり同様の結果を招い
　　 てしまいます。
　 　「近寄りがたい」「怖い」と言われるような社長の多くはこのパターンかもしれませ
　　 ん。

②　そして人が遠ざかると、当然のことながら情報は入りにくくなります。

③　また我慢出来ずにイライラばかりしていると、集中力も無くなり本来の重要な仕
　　 事に当てるべき時間も失われていきます。

④　さらに、すぐ怒りを爆発させてしまうことに自己嫌悪を覚え、睡眠不足から体調を
　　 崩したり、最悪の場合は心の病へ発展する可能性も無いとは言えません。

　このように、経営者は押し寄せるストレスにひるむことなく、掲げた目標に向か って精進を続ける。そういう「良い意味での我慢」であれば、すればするほど人間 力の向上につながり、ひいては会社の業績アップにも貢献していけるのではないでしょうか。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2008.1

　
   
 
 
  
 
「出来る人」と「伸ばす人」
  
 
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　　自分が有能であるがため何でも自分でやってしまう、そんな出来る人がリーダーである組織は、ややもすると「できない組織」になってしまいがちです。
　 コミュニケーションコンサルタントの吉田典生氏によると、真のリーダーとは「出来る人」ではなく、人を活かして「伸ばす人」であると言い、両者の基本的な違いはコミュニケーションの取り方にあるそうです。そして伸ばす人のもつ能力を以下の３つに整理しています。

① 相手を尊重し人として認めることにより、自分とは違う相手を「受け入れる力」
② 一方的に伝える自己満足のコミュニケーションではなく、相手に適格に届くかどう
　　 かを意識した「伝わる力」
③ 相手の今の状況にあった対話というものをデザインすることにより、相手の可能
　　 性を「引き出す力」

　　たいていの出来る人は、周囲が今ひとつだと思っているので、不満が募り周囲に対し言いたいことがたくさんあります。一方、伸ばす人は「出来ない人」の背景に関心をよせ、単純に答えを与えるのではなく、相手が何を欲しているのかを十分に知ろうとします。

　　出来る人の多くはレベルの低い対話に我慢できず、すぐに指示や助言を出してしまうのに対し、伸ばす人はその退屈な過程を楽しめる、言いかえれば相手を伸ばすことに楽しみを見いだせる人なのです。
　　真のリーダーである「出来る人」ではない「伸ばす人」になる為には、まだまだ精進が必要なようです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2007.11

　
   
 
 
  
 
表現力の重要性
  
 
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　 元演劇俳優の平野秀典氏は、感動プロデユーサーとして日常や仕事を成功に導くために「表現力の重要性」を説いています。

　 氏によれば、演劇の稽古場で飛び交う言葉に、「伝わってねえよ」「今の伝わったよ」という言葉があるそうです。すなわち、「伝わらなければ、どんないい台詞も、どんないい演技も、それは相手にとって存在しない」のと同じことだと言うのです。さらに、何を伝えるかの前に、いかに伝わるかが最も重要なのであって、その為に欠かせないものこそが「表現力」だというのです。

　 これをビジネスの現場に置きかえた時、経営理念や方針を提示しないリーダーはさておき、提示の仕方が間違っていては同じ結果になってしまいます。

・ 伝わらない理念は、社員には存在しない
・ 伝わらない商品は、お客様には存在しない
・ 伝わらない感謝は、相手には存在しない

　 すなわち、コミュニケーションの質を上げるためには、まず「伝えること」と「伝わること」はイコールでないことを理解しなければならないのかもしれません。
　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2007.5

　
   
 
 
  
 
顧客第一主義
  
 
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　 ある会社を訪問したところ、社長室に「顧客第一主義」と書かれた理念が掲示されていました。顧客第一主義について、社長は「我が社ではすべてがお客様中心であり、お客様の為にすべてを第一に優先する」と言っておられました。 しかし、社員の側から見るとどうでしょうか。お客様のためにすべてを犠牲にするあまり社員のモチベーションが持続しないという保証はありません。つまり「お客様第一主義」を追求するあまり社員の不平不満が多かったり、または社員の出入りの激しい会社が、より良い商品・サービスを提供し数ある競争相手の中から選ばれる、または評価されることは現実的に難しいかもしれません。

　 では、顧客第一主義と社員第一主義は相反するものでしょうか。実は、優先順位を入れ替えてみることでこの二つは両立できるものと思われます。つまり、まず社員を第一に考え、働きがいのある職場、活力があって、明るく風通しの良い職場を作ることが出来れば、結果としてお客様第一の良い商品・サービスが提供でき、ひいては選ばれる会社になることが出来るのです。言うが易ではありますが、現実には地道な努力が必要でしょう。 経営にはいくら努力しても順番を間違えたばかりに成果のでないこともあるようです
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2007.3

　
   
 
 
  
 
管理者の役割
  
 
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　 東京大学経済学研究科教授藤本隆宏先生が、物の見方と高さについて話されています。

　「日本産業論→高度3万Ｍ、個別産業論→高度1000Ｍ、経営戦略論→100Ｍ、ものづくり論→５Ｍ、個人の人生論→1.5Ｍ」に例えることができるそうです。
　具体的には「日経新聞の一面は高度3万Ｍから見ているようなもので、地球規模や大きな流れが分かる。社長が戦略を練るのは100Ｍの高いビルの最上階から会社やその周辺を見渡すようなものである。現場の管理者は5Ｍの天井の上から現場を見て考えるようなものである。各個人は自分の身の丈で物を見るようなものである。」と言えるわけです
。
　ポイントとしては
　・日経新聞の一面は中小企業では直接役に立たない。
　・社長の考える経営戦略論と現場の管理職との見方には随分ギャップがあって
そのすり合せが大切、などでしょう。

　中でも印象的なことは、「管理者とは５Ｍの天井の高さから自分の部署を眺める」という点です。管理者は少し高いところに登って、自分の部署は滞りなく動いているか？ムダな動きはないか？など、そのような視点で見ることが期待されているのだと。しかし現実は得てして1.5Ｍの高さの個人目線になっており、全体が見えてないのかもしれません。ちょっぴり登れば見えるのに！
　幹部指導の参考になるのではないでしょうか。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2007.1

　
   
 
 
  
 
リーダーとしての心構え
  
 
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　 我々が部下と接する時の落とし穴のひとつとして、知らず知らずの内に「好き／嫌い、出来る／出来ない」など簡単に二極化して評価してしまう傾向があります。リーダーは それ以外の視点を持たないと、部下や社員を正しく評価することは出来ません。

　 そしてもうひとつの落とし穴は、部下に判断を求める時「やるかやらないか」に代表される二者択一を迫ってしまうことです。これは脅迫に近いものであり、部下に正しい選択をさせるためには三つの選択肢を用意し、その中から答えを選べるよう援助することが部下の能力を引き出す助けになるということを心がけましょう。それが出来ないような時はリーダーとしての自分自身の選択肢が狭く、考えが固定化してしまっているのかもしれません。

　 また言葉の使い方について、素晴らしいリーダーは相手を真似るのが上手だと言われます。つまり、部下の言葉を注意深く聞くことによりパターンや表現方法を理解したら、それを返す言葉に反映させるのです。自分の考えばかりを一方的に話したり、専門用語に酔ったりするのではなく、彼らを目標に導くための信頼関係を築くことにまずは注意を払い、彼らが頭の中で描いているヴィジョンを動かすことができるような話を返すことが出来れば、適切な部下指導も可能になるというわけです。自分にとってもワクワクする言葉、これを相手に対しても使ってみることです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2006.3

　
   
 
 
  
 
商品・サービスの対価
  
 
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　 日本中で募る不安が社会問題となっている耐震偽装事件に関し、渦中の建築士は「安くしないといけないというプレッシャーがあった」と発言しています。安くしなければ事務所を変えるとまで言われ、偽装せざるを得なかったのだそうです。

　 さて「１０００円１０分の床屋さん」のチェーンが全国に広がっています。ただし、今までの床屋さんが潰れたわけではなく、今までの床屋さんがいいというお客さまも多数いるわけです。チェーン店に危機感をもった床屋さんが、あわててチェーンに加盟したところ今までのお客さまが来なくなり、新しい客層のなかで収入が３分の１に減ってしまったという話があります。

　 「値下げして潰れる会社はたくさんあるが、値上げして潰れる会社はない」と言われます。値下げにより下がった利益率の中で、今まで以上の売上を稼ぐためにはそれまでの何倍もの営業努力をしなければならず、かつその忙しさの中で従来のサービスを落とさずに商売をしなければ、お客様の目はシビアです。

　 我々の会計業界に目を移してみましょう。会計事務所も多様化の時代であり、顧問料は１万円の時代がやって来るとも言われます。しかし、よく中身を見てみると金太郎飴のように同じサービスで、入社３ヶ月の社員でもできる作業に血道をあげていることが少なくありません。その内容は「士業」でも「サービス業」でもなく「処理業」です。はたしてそれがすべてのお客さまの求めている会計事務所の姿でしょうか。

　 すべて「安ければお客様が増える」時代ではないのです。コンプライアンス（法令遵守・広義には社内規則や倫理観なども含む）の問題、商法や税法の改正情報、その対応策、人が中心の会計業界において所員の教育や定着性の問題、所員満足を通じた顧客満足など会計業界の取り組むべき課題は山ほどあるわけです。それらがきちんと出来て、なおかつ お客様の納得できる料金を追求していくのが経営努力ではないでしょうか。
　 耐震偽装事件を踏まえ、改めて考えさせられる問題です。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2006.1

　
   
 
 
  
 
適者生存の法則
  
 
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　 国民生活金融公庫によれば、業歴30年以上の長寿企業の不振が目立って います。昨今減少傾向にある倒産件数の中で、長寿企業の割合が増えて いるのです。

　 理由の１つに「組織の老化」があります。人は年をとると頭が固くなり新しい発想を生み出せなくなります。危機意識も薄れ、顧客ニーズの変化にも鈍感になってしまいます。もうひとつの理由に「 しがらみ 」があります。長寿企業は若い企業のように身軽さがなく、従業員・取引先・お客様等へのしがらみでがんじがらめになっていることも多いのです。

　 ダーウィンの適者生存の法則ではないが「生き残るのは強い者ではなく、環境にもっとも適応する者」です。企業にとっても、
　　　　　①常に環境変化を察知する、
　　　　　②常にチャレンジ精神をもつ、
　　　　　③常に人材の若返りをはかる、
　　　　　④常に革新を繰り返す、ことなどが重要ではないでしょうか。

　 市場は絶え間なく変化していることを肝に銘じ、情熱をもって経営に取り組んでいくことが肝要です。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2005.9


　
   
 
 
  
 
中　国　と　イ　ン　ド
  
 
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　反日デモや靖国問題で日本を騒がせた中国ですが、結果として国際的にはずいぶん評価を落としました。と同時に、我が国にとっても中国向け投資について再考を促す契機になったのではないでしょうか。

　そのような中、一躍脚光を浴びる形で投資信託などの高い伸びを示しているのがインドです。インドは２１世紀最大の経済大国になる可能性を秘めているとも言われますが、その要因のひとつとして、全人口１０億１２００万人のうち５割 以上が２５歳未満であり、今後高い生産性をもつ年齢層が拡大していくことがあげられます。また貧富の差が大きいと言われながらも、日本の中産階級以上にあたる層がすでに１億５０００万人存在しその消費潜在力の高さも侮れません。

　インドと言えばIT産業を経済戦略の核として伸ばしてきたのは周知のことですが、それ以外にも成長の可能性を秘めている分野があります。製薬産業はこの10年 で生産量が４倍にもなり、またここ５年ほどで急増している「メディカル・ツー リズム（手術や検査など医療サービスを受けるためのインド渡航）」も注目に値 します。非製造業が目立つインドですが、製造業においてもその裾野は広く２００３年の自動車生産台数のアジア各国順位を見ると、日本・中国・韓国に次いで ４位となっています。

　このように生産や消費の拡大要因、そしてインド企業の将来性もさることなが ら、中国と最も異なるのは完全な民主主義国家だという点です。社会主義政治体制が今後混乱を招く可能性を捨てきれない中国に対し、インドがブームになるのは必然のことかもしれません。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2005.7


　
   
 
 
  
 
つ き の 原 理
  
 
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　　　船井総研会長の船井幸雄氏によれば「つきの原理」というものがあります。

　　① プラス発想型人間……何にでも感謝し喜べる。良いこと良くなることを想像で
　　　　　　　　　　　き、たえず自分はついている人間だと思えるタイプ
　　② すなお肯定人間……過去の経験や知識だけで物事を決めつけたり、否定 し
　　　　　　　　　　　たりしない人
　　③ 勉強好き、やる気人間……新しい事、未知の分野を知る・挑戦することの好き
　　　　　　　　　　　な人
　　④ 謙虚な笑顔人間……言葉どおり謙虚でいばらない、いつもにこにこしている人
　　　　　　　　　　　
　　⑤ 長所伸張型人間……人の短所に目がいかない、批判・否定・非難はほと んど
　　　　　　　　　　　しない。反対に長所はすぐ目に入る人。必然的についている人
　　　　　　　　　　　との付き合いが多い。
　　⑥ 自助型人間……自己犠牲は平気で他助に喜びを感じる人。権限移譲はする
　　　　　　　　　　　がリスクや責任は自分でかぶる。
　　⑦ 辛抱、執念型人間……喜んで苦労し耐えることをあまり苦にしない。目標を決
　　　　　　　　　　　めたら達成できるまでくじけず行動できる人
　　⑧ 着実、バランス安定人間……感情が安定しており、たえずマクロ的バランスあ
　　　　　　　　　　　る判断ができる。自己制御心が強く着実な実行力がある人
　　⑨ 強気、負けん気、思いやり人間……２０代まで強気、３０代は負けん気、４０代
　　　　　　　　　　　より強気、負けん気に思いやりをミックスして生きるタイプ
　　⑩ 秩序維持型自由人……本来自由が好きで統制や管理は嫌いだが、　約束や
　　　　　　　　　　秩序維持のために必要なことは必ず守る人

　　　　以上の特性を多く持っている人ほど、商売や人間関係でうまくやっていける、
　　また、明るく人相も良くなるということです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2005.5



　
   
 
 
  
 
個人情報保護法施行を控え迫られる企業対策
  
 
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　このほど、IT戦略アドバイス企業のガードナージャパンが実施した個人情報についての調査結果によると、企業内でパソコンを利用している人の約５４％が、顧客リストなど何らかの個人情報を自分が使用するパソコンに記録していることがわかりました。

　４月から施行される個人情報保護法を目前に控え、この法律の対象となる企業では対策に追われています。ただ注意すべきことは、５０００人超の個人情報を持たないため、直接この法律の対象とならない企業であっても、個人情報を取り扱う企業は全て何らかの対策を考えるべき時期にきているという点であります。

　何故なら、個人情報保護法違反とは別に、個人のプライバシー侵害という民法上の不法行為が成立するケースがあるからです。また、特許や新製品情報など、企業の秘密情報の漏洩などは会社の存亡にかかわる重大問題ともなります。

　個人情報保護法のペナルティー自体は、３０万円以下の罰金又は６ヶ月以下の懲役とそれほど重いものではありません。しかし、対顧客という面を考えると信用上これほど怖いものはありません。今後、プライバシーを侵害されたとの思いこみによる苦情や、悪意のあるクレーマーが増加する可能性もあり予断は許せません。各企業は法を守るだけでは十分とは言えず、プライバシーポリシー(個人情報保護の方針)の確立は勿論のこと、あらゆる機会をとらえてこれを公表し、情報漏洩対策に積極的な企業であることをアピールしていくことも必要ではないでしょうか。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2005.3


　
   
 
 
  
 
ペイオフ全面解禁まで３ヶ月
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　昨年度は、まだまだではあるものの株価も少し持ち直し、我が国の金融不安は概ね解消されたと言ってよさそうな新年の幕開けとなりました。
　さて、いよいよ本年４月より「ペイオフ全面解禁」となります。ペイオフとは、金融機関が万一破綻したときに預金者を保護するため、預金保険機構が一定額の保険金を支払う仕組みのことです。
　原則は、個人や法人など、一つの金融機関につき一預金者１千万円までの預金とその利息が保護されるわけですが、破綻金融機関の財務内容に応じ１千万円を超える部分も保護される可能性があります。例えば、破綻銀行に８割の資産が残っていれば、１千万円を超える部分も８割は守られます。
　また、財務内容が非常に悪く１千万円しか保証されない場合であっても、別枠で保護される預金があります。それは　①利子がつかない　②決済サービスに提供される　③要求支払いに応じるという３条件を満たした「決済性預金」と呼ばれる商品です。当座預金がこれに該当するのですが、個人顧客は利用しづらいため、金融機関では、個人顧客向けの新型決済用預金の導入を進めています。
　現在、ペイオフの対象となる残高１千万円以上の預金は、８０兆～９０兆円と推測されています。１千万円を超える資産をお持ちの方は、預入先を分散させると共にこれらの商品の検討も進めてみてはいかがでしょうか。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2005.1


　
   
 
 
  
 
経営者の役割
  
 
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　最近の動きを見てみますと、三菱自動車㈱やカネボウ㈱といったいわゆる
大企業が消費者から見捨てられ、一方、無名だった企業が消費者の支持を
得て飛躍的な発展を遂げています。ダイナミックな時代と言えましょう。

　こんな時代、一流経営者と呼ばれる人たちはどんなスタンスでいるのでしょうか。以下のようなメッセージから彼らの考え方を読み取ることが出来ます。

●松井証券㈱社長、松井道夫氏「世の中が変わっているのだから、少なくとも今のまま進むと間違いになる。そのことは誰の目にも明らかなのに、何の手も打たず従来通りのやり方を踏襲しているとしたら、それはリスクうんぬんとは別の、もっと大きな危険に身をさらしていることになると思いますね。」
●ソフトバンク㈱社長、孫正義氏「変化が激しいからこそ遠くを見なければいけない。変化が激しい不確実な時代ほど、目先を見ると船酔いする。遠くを見ると、物事が非常に鮮明に見えてくる。雑音がそぎ落とされて、非常にクリアな原理原則が浮き上がってくる。」
●日本電産㈱社長、永守重信氏「どんな人間にも、どんな会社にも、１日24時間という条件は平等だ。その中でどれだけ仕事に打ち込むかが成否の分かれ目となる。楽をすることなど考えていては到底勝ち組にはなれない。」

目先の出来事にあたふたするのではなく、出来る事はすべて着実に行い、そしてその目線は遠くを見つめている、そんな姿が浮かびあがってきます。経営者の仕事とは何であるか、今一度問い直してみたいものです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2004.11


　
   
 
 
  
 
ＥＳ（社員満足）について考える
  
 
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　人が自分の就職する会社を決定する場合、何を判断基準としているのでしょうか。その基準としては、給与が高い、職場環境がすばらしい、世間の評価が高い、将来安定している、福利厚生が良い、等々が挙げられるかもしれませんが、その全てに答えることの出来る会社がそうたくさんあるとは思えません。

　そこで、人間の欲求という観点から社員満足（ＥＳ、ｴﾝﾌﾟﾛｲ･ｻﾃｨｽﾌｧｸｼｮﾝ）を考えてみました。どんな会社の社員満足度が高いかと考えますと、例えば
① 社員に成長するための機会を与える
② 社員の納得のいくキャリアを与える
③ 卓越した商品・サービスを顧客に提供し喜ばれる
④ 社員の納得のいく給料を与える
といった所でしょうか。

　このうち、④の納得のいく給料については、ある程度の水準はあるにしてもすべての社員が納得いく給料を支払うことは容易なことではありません。
しかし、その評価方法の仕組みを確立しｵｰﾌﾟﾝにしていくことができれば、個々の納得を得ることは可能ではないでしょうか。その上でやりがいというものを尊重していくことが社員満足という点で重要だと思います。

　言うは易し、行うは難しかもしれませんが日々挑戦してゆきたいものです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2004.9

　
   
 
 
  
 
運に選ばれる人　選ばれない人
  
 
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　２０年間の無敗伝説を誇る、“雀鬼”桜井章一氏が、自らの勝負人生から学ん だ運とツキをとらえるための考え方・心構えを明らかにしていますが、その中で目を引いた項目を２点ご紹介しましょう。

　彼は、人生というものは円でとらえると上手くいくと述べています。
苦しいことの反対側には喜びが、虚しさの反対側には充実感があり、それらを 重ねていくと１つの円が描けます。辛いことがあると、ずっとその状態が続く ような気持ちになりますがそれは誤りで、回り回ってツキは戻ってくるものでそこを信じて気持ちに余裕が持てると、的確な判断・動きが出来るようになるという訳です。

　また、よく「夢は大きく持て」と言われますが、本当は夢は小さい方が良いと彼は言います。自分のレベルとあまりにかけ離れた大きな夢は妄想でしかあ りません。かのマザー・テレサの言葉に「私はたった一人しか助けられない」というものがありますが、彼女は初めから大勢の人を助けようと思ってはいませんでした。一人を助けることが出来た結果、もう一人、更に一人と助けることが可能となったのです。
　自分が５のレベルなら、８のレベルの夢を持つ。８を達成すれば、次は１0、２０の夢を目指せば良いのです。

　経営にも置き換えることができる言葉ではないでしょうか。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2004.7

　
   
 
 
  
 
第二志望の人生
  
 
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　財界評論家の三鬼陽之助氏によれば「優れた業績を残した経営者でも、多くは第一志望の夢破れ、第二志望、第三志望の人生を歩むことを余儀なくされ、だからこそ劣等感をバネに成功を収めた人が大勢いる」ということです。

　確かに、学校でも会社でも第一志望の所に入れたことは素晴らしいことではあるでしょうが、それで優越感に浸り後の努力を怠ってしまっては、その後の成長はのぞめません。そうではなく、たとえ第二志望、第三志望の人生を歩むことになったとしても、第一志望の人生をライバルと仮想し、自分を励ます発奮材としてこそ、後の人生の妙味も出てくるというものです。

　また、挫折について、哲学者カール・ヤスパースはこのように述べています。「チャレンジしない人には失敗はない。目標に向け徹底的にチャレンジし精一杯生きていると、必ず挫折がある」と。そのどん底の中でこそ人間は生きることの意味を体験的に覚えていき、次の人生が開けていくのでしょう。

　我々の仕事においても本当に望みどおりのいわゆる第一志望の職種・職業についている経営者ばかりでは無いはずです。また、まさに山あり谷ありの連続です。叶わなかった夢を追いかけるのではなく、今ある環境の中でベストを尽くす。そうすればまた、次の展望が開けてくるのかもしれません。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2004.5

　
   
 
 
  
 
仕事のスピード
  
 
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　仕事ができる人と言われて思い浮かぶのはどんな人でしょうか。
　ひとつ彼らに共通する要素としてあげられるのが、「スピード」です。
「仕事ができる人＝仕事が速い人」と置き換えても過言ではありません。
逆に「仕事が遅い」と言われたら、それは「仕事が出来ない」と言われているに等しく感じられるでしょう。
　また仕事が速くてもクオリティーが低くては「できる」仕事とは言い難いものですが、この場合スピードとクオリティーは比例することの方が多いのです。
　なぜなら短い時間で仕事をこなすためには、頭を使った工夫が必要になります。
その工夫こそが仕事の「質」につながるからです。
　さらに仕事のスピードとは「仕事に着手してから終了するまでの速さ」と考えられがちですが、実は「仕事をスタートさせるまでの速さ」もまた肝心です。考える作業というものは必ずしもデスクを必要とはしませんし、極端にいえば電車のなかでも食事をしながらでも出来ます。今すぐにでも行うことが可能です。
　仕事のできる人とは、常に創意と工夫を怠らず仕事の段取りを大事にしている人でもあるわけです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2004.3


　
   
 
 
  
 
事業に失敗する１２箇条
  
 
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㈱玉子屋は、東京大田区にある弁当屋さんですが単品４３０円弁当で１日５万食を売る成長企業です。弁当は１日１種類に絞り、いくら繁盛しても拡大戦略をとらずエリアを拡げない方針を貫いています。

同社の菅原社長は「事業に失敗するコツ」として以下をあげています。
① 旧来の方法が一番良いと信じていること
② 餅は餅屋だとうぬぼれていること
③ 暇がないと言って本を読まぬこと
④ どうにかなると考えていること
⑤ 稼ぐに追いつく貧乏なしと、むやみやたらに骨をおること
⑥ 良いものは黙っていても売れると安心していること
⑦ 高い給料は出せぬといって人を安く使うこと
⑧ 支払いは延ばす方が得だとなるべく支払わぬ工夫をすること
⑨ 機械は高いといって人を使うこと
⑩ お客はわがまま過ぎると考えること
⑪ 商売人に人情は禁物だと考えること
⑫ そんなことは出来ぬと改善しないこと

　これらのことをしないように心がけ、お客様に喜んでもらうことに徹すれば会社は絶対潰れないと言います。創業間もない頃、儲けることばかり考えていた時は全然ダメだったのですが、苦しい時代も何とか乗り越えた後お客様が困っていることに対して俺が何とかしてやろうという発想になってからは、感謝の気持ちが利益というご褒美の形で返ってくるようになったとのことです。
　 その企業理念の中核をなしているのが、上記１２箇条のコツという訳です。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2004.1


　
   
 
 
  
 
検討される最低資本金規制の完全撤廃
  
 
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今年２月施行の中小企業支援法で、法人設立時の資金的な負担を大幅に軽減し
資本金１円でも起業できる制度が導入され、注目を浴びています。

この法人の設立・運営に関する制約は
① 設立時に、経済産業局に定款等の書類の確認を受けること
② 毎期の貸借対照表・損益計算書を会社を管轄する経済産業局に提出すること
③ ５年以内に株式会社は１０００万以上、有限会社は３００万以上まで増資すること
④ 一定の配当制限措置があること、　　　　　　　　などです。

これまでに同支援法に基づく会社設立の申請は相当数にのぼっているようですが、一方起業家の間では５年後に増資できるか（上記③）不安という声も聞かれます。
これに対し、政府はベンチャー企業などの設立を一段と促進するため、この特例を有効期限がある時限措置とするのではなく、根本的に商法の最低資本金規制そのものを撤廃する方向で議論している様子です。

もしこれが実現し、会社の設立が一層容易になるようなことがあれば、アメリカのようにベンチャー企業の設立増につながり、本当に経済活性化の助けになるのではないでしょうか。大いに期待したいものです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2003.11


　
   
 
 
  
 
顧客第二主義の経営
  
 
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米国フィラデルフィア州にある世界第３位の旅行代理店、ローゼンブルース・インター
ナショナル社の基本理念は「顧客第二主義」です。

　「顧客第一主義」を唱える企業は数多くありますが、そのためにそれぞれの社員が
犠牲となっていることも多いでしょう。社員が職場で不満をもって働いていたり、家庭
にストレスを持ち帰ってばかりいたのでは顧客に関心を向けてなどいられません。
すなわち、組織にとって最も重要な財産である社員が幸せであってこそ、顧客への
最高のサービスが可能になるという考え方です。

　ローゼンブルース社は、この社員重視の理念を貫くため多くの施策を講じています。
まず採用にあたっては、経験や学歴よりも人柄やチームワークを重んじ、自社の企業文化を明らかにした上で総合型の人間になるよう７０以上もの講座を用意し広範な学習ができる環境を用意しています。また、組織にありがちな社内政治を生じさせないよう緻密な業績評価により、アピールのうまい人ばかりでなく黙々と貢献している人々を積極的に見つける努力もしています。
　このようにして社員にとって不安が無くチャレンジしやすい環境を整備したうえで顧客への経営戦略を練り、徹底的な顧客サービスを行っていくことで、世界第３位の業績をあげているのです。
　リストラばかりが叫ばれる昨今ですが、こういった経営のあり方もあるという訳です。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2003.9


　
   
 
 
  
 
リーダーシップについて
  
 
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　今回は、９・１１の米国同時多発テロの際の見事な対応が世界中で賞賛された 前ニューヨーク市長のルドルフ・ジュリアーノ氏のリーダーシップ論について取り上げてみましょう。

　彼は、危険な街の代名詞でもあったニューヨーク市で、1993年からの２期８年の市長在任 期間中に、殺人事件の発生件数を３分の1に、発砲事件の発生件数を４分の1に、 犯罪件数全体では57%も削減しました。 その結果、ニューヨーク市は美しく安全な街に変貌し、訪れる観光客も５割近くも増加したと 言われます。
　彼はいかにしてこの困難な課題を克服したのでしょうか。

　彼が採用した方策のひとつに「壊れた窓」理論というものがあります。
これは、無傷の建物なら石を投げない人でも、すでに窓が一つ壊れた建物なら石を投げるのに 抵抗を感じない。こうして徐々に大胆になった人は、もっと悪質な犯罪を行いかねないという 考え方です。
　ジュリアーニ市長は、一見些細な事柄を放っておくことが地域の荒廃という重大な結果を 招いているのだと考え、万引きや飲酒といった軽犯罪の取締りにも厳しい姿勢で臨みました。
　例えば、当時、ニューヨークには停車中の車の窓を勝手に拭いて支払を要求する「ゆすり屋」が 蔓延しており警察も取り締まりに苦慮していたのですが、彼は「交通規則無視の道路横断」 という違反行為を理由にして強力に取り締まったりもしました。

　また、氏のリーダーシップ哲学は「責任をとる」という言葉に集約されます。 署長や職員の責任を明確にし、特に説明責任を重要視したものでした。
　彼は、警察部門を含む３８の行政部門に対し、当該部門の中核任務を把握する２０から ４０の実績指標を定め、市のウェブサイトに各部門それぞれ１０以上の実績指標を 提示させました。 こうして数字の結果を重視することにより、管理職に実績指標を改善する責任を 追わせると同時に、目標達成のための様々な試みを行う裁量をあたえたのです。

　以上のことは、企業経営にも全くそのまま当てはまるのではないでしょうか。 些細なことを着実にこなす。そして、数字にこだわりそれぞれの責任を明確にし、 かつ権限の委譲も推進していくという訳です。
　肝に銘じておきたいものです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2003.7


　
   
 
 
  
 
新規事業展開のその前に・・
  
 
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　　昨今、景気動向を示す指数にも上向きのものが出始めており、景気回復基調が
ささやかれますが、現実問題としては相変わらず厳しい経営環境が続いているのが
現状です。
倒産件数は減少傾向というデータはあるものの、８月だけでも１３００件を越え、そのうちの約９０パーセントを中小企業が占めています。

　倒産に至る会社というものは、徐々に赤字が膨らんでいき、気づいたときには、返済できないほどの債務を抱え手遅れとなってしまう訳ですが、後に検証してみると、 最後の1～2年で急速に状況が悪化し、それまでの何年分にも相当する赤字を抱えること になるケースが多いことに気づかされます。
　何故なら、本業の粗利益の低下に伴い、資金繰りに追われ高利の借入に走ってしまう、またよく調査もせず新規顧客や儲け話にのるなどハイリスクな選択の結果が、さらなる 業績の悪化をまねき、命取りとなるケースもあるからです。

　現在の厳しい経営環境下で、新規事業展開を考えるのは当然の流れですが、一般に赤字会社が新業態へ進出し成功する例は極めて少ないと言われます。
　それは、本業が赤字だということは、その会社自体の経営管理・経営体質や経営戦略になお解決すべき点があるのであって、優秀な経営者であれば、本業の先行きをしっかり見据え本業が黒字のうちに新事業の展開を考えるだろうからです。

　どんな業種であれ、その業界に入ってみてわかる厳しい現実があり、またノウハウがあります。隣の芝生は青く見えがちではありますが、それに飛びつく前に、足元の状況を見つめなおすことが先決でしょう。
　まずは本業で、すなわち今ある環境のなかで最善を尽くし業績不振の原因と改善策を実行し、せめて赤字の出ない状態にまでもっていってから、新規事業を展開すべきではないでしょうか。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2003.5

　
   
 
 
  
 
マズローの５段階欲求説
  
 
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　心理学者のマズローによると、人間を行動に駆り立てる欲求は次の５段階に分け られるとされています。

①生理的欲求 　　食欲、睡眠欲など人間が生きるうえで必要な欲求
②安全の欲求　　 危機からの回避や安定した生活への欲求
③社会的欲求　　 集団への所属を望んだり、愛情や友情への欲求
④尊厳の欲求 　　他人からの尊敬や社会的地位への欲求
⑤自己実現欲求　 自分の一層の成長や可能性を追求したいとする欲求

　そしてこれらの欲求は一般的に、①から②へと順に高次元の欲求へと向かっていく と言われています。
すなわち人は生理的な欲求がみたされ次に自分が安全ということになると、今度は 社会的欲求が出てくるという訳です。
　したがって、もし日常生活において不満を感じることがあれば、一度自分を振り返って みてはいかがでしょうか。それは、ともすると、次の高次元の欲求に向かっている兆し かもしれませんし、自分の今の段階を知るうえでヒントとなるかもしれません。
　また、経営面においても社員のために環境を整備することは非常に重要なことですが、 外から与えられる環境のみでは不十分だと思われます。
同時に個人の欲求レベルを上げるための刺激があることが、これからの組織の向上 にとって必要不可欠となってくるでしょう。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2003.3


　
   
 
 
  
 
マ ネ ジ メ ン ト ・ コ ラ ム
  
 
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　「最近の銀行は人情味がなく、態度が変わった」という声が、多くの中小企業経営者の方から聞かれます。
　そして銀行担当者に「なぜそんなに厳しい対応をするのか」と尋ねてみると、「金融庁の検査が厳しいから」とか「金融検査マニュアルで決められているから」といった返事がよく返ってきます。
　しかし、金融検査マニュアルをよく見てみると、必ずしも機械的・画一的な運用を行わず経営実態を総合的にみて柔軟に判断することを明確に唱えています。要するに、半年先の資金繰りがどうなっているかとか、中期の収支見通しをどうとらえているかなどきちんと説明できる「経営計画書」があれば、銀行を安心させることができ融資においても大きなプラス材料になると考えられます。
　昨今の人員削減によりただでさえ忙しい銀行担当者にとって、とても各取引先の経営実態を総合的に理解し判断する余裕などないわけですから、社長は自ら会社の現状及び将来のビジョンを説明できないと銀行対応ひとつとっても困難な時代になってきたというわけです。厳しい経営を強いられている中小企業経営者は、経営計画書の活用、あるいは必要性を認識したいものです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2003.1


 
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